Bu yazıyı, bir konferansa doğru yola çıkmadan önce kaleme alıyorum. Konrad Adenauer Stiftung ve Bahçeşehir Üniversitesi tarafından düzenlenen uluslararası konferansın konusu, “Success Factors of Family Businesses” (Aile Şirketlerinin Başarı Faktörleri). Alman-Türk Ticaret ve Sanayi Odası’nın da katkı verdiği organizasyon, açıkçası mühim bir temayı masaya yatırıyor. Nitekim dünya çapında işletmelerin ağırlıklı bir bölümünün aile şirketi olduğu biliniyor. Dolayısıyla, gelir ve istihdamın önemli bir kısmını oluşturan bu şirketlerin başarı düzeyi, büyük ölçüde ekonomilerin de performansını belirliyor.
Bununla birlikte, ekonomi için böylesi bir ehemmiyet ve ağırlık taşıyan aile şirketlerinin başlıca sorunlarından biri, sürdürülebilirlik konusundaki mücadeleleri olarak biliniyor. Zira özellikle Türkiye bağlamında geçmişten bugüne gelen tecrübeler, ülkemizde aile şirketlerinde 2. kuşağa geçmenin zorluklarına, 3. nesle geçmenin ise ne derece nadir olduğuna işaret ediyor. Bu nedenle de, ülkemizdeki aile firmalarının ortalama yaşı özellikle gelişmiş ülkelere nazaran düşük kalıyor.
Oysa gerek Türkiye gerekse dünyadaki belli başlı başarılı şirketlerin aslen bir aile şirketi olması, sürdürülebilirliğin mümkün olduğunu da gösteriyor. Örneğin; 1610 yılında Japonya’da kurulmuş olan Takenaka inşaat şirketinin bugün halen başarılı bir şekilde hayatına devam etmesi, emsal niteliğinde... Keza, 1800’lerde Fransa’da kurulan Peugeot ve ABD’de kurulan Levi Strauss da birer aile şirketi. Hatta bugünün dünya devlerinden Walmart da, aile şirketleri küresel listesinde zirvede yer alıyor.
EŞİĞİ GEÇMEK
Dolayısıyla aile şirketlerinin sürdürülebilirliğini sağlamak, temel meselelerden biri diyebiliriz. Burada ise, nesilden nesile geçişler önemli bir kırılma noktasını oluşturuyor. Araştırmalara göre, bu eşikte karşılaşılabilen başarısızlıkların arkasında, şirketin gelişim süreçlerinde “planlı” bir yaklaşım sergilememesi ve iç denetim konularındaki “ihmali” olabiliyor. Bir diğer gözlenen sorun ise, aile içindeki “duygusal süreçler” olarak öne çıkıyor.
Bu bulgulara bağlı olarak, sistemin kişilerden bağımsız hale gelmesini sağlamak kaçınılmaz bir gereksinim. Bunun adreslediği kurumsallaşmayı benimsemek ise, ancak ailelerin bu perspektifi sahiplenmesiyle başarılabilir. Burada bahsettiğimiz, iş ve aile meselelerini birbirinden ayrıştırabilecek bir yapıyı ve (sadece aile bireylerini değil, şirket profesyonellerini de içeren) etkili bir görev dağılımını sağlamak. Bu noktada ise, yönetim kurulu, aile anayasası ve aile meclisi gibi unsurların nasıl dizayn edildiği mühim.